Innovative und praxisnahe Aus- und Weiterbildungsangebote:
Grundsteine der Wettbewerbs- und Beschäftigungsfähigkeit in der Wirtschaftsregion Freiburg
„Globalisierung“, „Struktureller Wandel“ und die „Dienstleistungsgesellschaft“ sind die wirtschaftsrelevanten Topthemen der letzten Jahre - zu diesen gesellten sich in nicht allzu jüngster Zeit die „Wissensgesellschaft“ und das Schreckgespenst des „Demographischen Wandels“. Die Wissensgesellschaft macht deutlich, dass der Wert von Produkten und Dienstleistungen mehr und mehr durch das ihnen immanente Wissen bestimmt wird, und der demographische Wandel unterstreicht, dass sich diesen Herausforderung eine zunehmend älter werdende Gesellschaft zu stellen hat. In der Konsequenz kristallisieren sich die Bedeutung von Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung als bestimmendes Drehkreuz der wirtschaftlichen Entwicklung in allen Bereichen überdeutlich heraus.
In der Wirtschaftsregion Freiburg -- mit seiner hohen Lebens- und Umweltqualität -- werden zwar im innerdeutschen Vergleich noch relativ gute Bevölkerungszahlen prognostiziert, dennoch stehen die Unternehmen in einem harten weltweiten qualifizierungs- und wissensbasierten Wettbewerb mit demographiestarken Ländern. Da sich ergebenden Wettbewerbsnachteile zunächst nur durch optimierte Qualifizierungen, durch innovative Entwicklungen in der Aus- und Weiterbildung wettgemacht werden können gilt es, Wissens- und Bildungsprozesse allen gesellschaftlichen und unternehmensstrategischen Überlegungen zu Grunde zulegen.
So herrscht in der Region zwar ein statistisch gesehenes positives Ausbildungsplatzangebot im Vergleich zur Nachfrage, dennoch haben noch zu viele Auszubildende keinen Ausbildungsplatz. Seltsam? Manche Gründe hierfür liegen auf der Hand: Neben – wegen vermehrt mangelnder Akzeptanz in der Wirtschaft – fehlenden Ausbildungsmöglichkeiten für schwache Schulabsolventen klaffen bei Schulabgänger manchmal Anspruch und Realität weit auseinander. Sie sind sich ihrer wirklichen Fähigkeiten und Kompetenzen oftmals nicht bewusst, aber wünschen sich nur attraktive und im Trend liegende Ausbildungsgänge. Da aber die Nachfrage hier nicht das Angebot bestimmt, herrschen auf dem Ausbildungsmarkt somit grundlegende Differenzen.
Doch in der Wirtschaftsregion wirken eine Reihe von Organisationen (HWK, IHK, Regionales Bildungsbüro, Wirtschaftsförderungen usw.) kraft ihrer Aufgabe und mit Projekten (Bildungsregion Freiburg , Erfolgreich in Ausbildung, Jobstarter, Kompetenzcenter, Talentstern) gezielt auf eine bessere „Passung“, einem optimierten „Matching“ zwischen Auszubildenden und bestehendem Ausbildungsplatzangebot hin. Mit der angestrebten Reform „Dual mit Wahl“ könnte auch in Zukunft Abstimmungsproblemen des betrieblichen Ausbildungssystems nachhaltig begegnet werden, denn Jugendlichen ermöglicht sie eine offenere berufliche Orientierung und Betrieben eine flexibilisierte betriebsspezifischere Ausbildung.
Seitens der Unternehmen sind aber auch schon heute Optimierungspotenziale auszumachen, um dem drohendem Fachkräftemangel in einem ersten Schritt über Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung entgegenzuwirken: manche bilden noch aus Tradition und Gewohnheit auf dem heutigen Ausbildungsmarkt teilweise schwer zu besetzende dreijährige Berufe aus, die aber nicht unbedingt nötig sind, um die im Betrieb vorgesehenen Tätigkeiten zu verrichten. An ihre Stelle könnten andere, z. B. zweijährige Ausbildungen, die oft von schwachen Schulabsolventen besucht werden, ihren Zweck durchaus erfüllen. Dennoch potentiell fehlende Kompetenzen und Fähigkeiten könnten gezielt nachqualifiziert werden, zumal betriebsspezifische Weiterbildungen heute sowieso meist unerlässlich sind, bis Auszubildende oder Junggesellen zur vollen Beschäftigungsreife gelangen.
Doch die wenigsten Unternehmen haben heute überhaupt die Möglichkeit, den Qualifizierungsstand ihrer Mitarbeiter, die künftigen Anforderungen oder gar die notwendigen Qualifizierungsschritte darzustellen und als betriebsrelevante Kennzahlen zur Planung und Steuerung zu nutzen. Um hier erste systematische Schritte im Sinne einer strategisch ausgerichteten Personal- und Organisationsentwicklung zu unternehmen, können die einzelnen Arbeitsplätze und Tätigkeiten einer Qualifizierungsanalyse unterzogen werden. Diese kann dazu dienen, Berufsbilder und Tätigkeiten neu abzustimmen, oder vor allem aber auch um eine unternehmensspezifische arbeitsplatz- und mitarbeiterbezogene „Qualifizierungsmatrix“ (www.qualifizierungsmatrix.de) zu entwickeln. Dabei kann dann aus der Differenz der zu verrichtenden Tätigkeiten und dem Qualifizierungsstand der Mitarbeitenden, der Qualifizierungsbedarf direkt abgeleitet werden.
Gezielt kann dann auf die Angebote der über 100 privaten und öffentlichen Bildungsanbieter in der Wirtschaftsregion für den Weiterbildungs- und Fortbildungsbereich zurückgegriffen werden (www.fortbildung-bw.de), zumal diese Angebote auch zunehmend hinsichtlich eines konkreten Bedarfs entwickelt werden und glücklicherweise immer weniger Produkten von der Stange gleichen. Viele Qualifizierungs- und Bildungsanbieter richten ihre Angebote mittlerweile strikt unternehmensbezogen und praxisorientiert aus -- ein Prozess, der zu unterschiedlichen Formen der festen Kooperation und etablierten Netzwerkarbeit zwischen Unternehmen, Bildungsträger, Beratern und Trainern geführt hat (www.bildungsnetzwerk.de, www.lernreg-em.de; www.wvib.de). Mit diesen guten Voraussetzungen können wir im Südwesten sicher auch in Zukunft von einer innovativen Aus- und Weiterbildungsarbeit profitieren und sind für heutige und künftige Anforderungen bestens gerüstet.
Dr. Andreas Feller, 2008
Herausgeberband: Bildungsnetzwerke und regionale Bildungslandschaften. Ziele und Konzepte, Aufgaben und Prozesse. Artikelauszug:
Ein neues Paradigma - Kleine und Mittelständische Unternehmen als Partner in der Bildung.
Trotz Millionen arbeitsloser Menschen herrscht heute ein akuter Mangel an Fachpersonal, ein Zustand, der sich in Zukunft noch zuspitzen wird. Mit Strategien zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit wird diesem Problem direkt begegnet. Diese Strategien können in „präventive“, „reaktive“ und „proaktive“, d.h. vor, außerhalb und während einer Beschäftigung verfolgte Ansätze unterteilt werden, wobei allen gemeinsam ist, dass zu ihrer Entwicklung und Realisierung mehrere Partner benötigt werden. Beschäftigungsfähigkeit ist u.a. ein Ergebnis von Lern- und Bildungsprozessen und so kristallisiert sich in der Folge die Bedeutung von Bildungsnetzwerken heraus. Da rund 70% aller Beschäftigten der BRD heute in Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) arbeiten und dort 80% der Ausbildungsplätze angeboten werden (Bolsinger 2005), erscheint es daher als besonders wichtig, diese Unternehmen in Bildungsnetzwerke und strategischen Maßnahmen zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit zu integrieren. Doch gerade KMU sind auf Grund ihrer alltäglichen Belastung meist schwer in eine aktive Bildungsnetzwerkarbeit einzubinden.
Was bedeutet das für eine gesamtstrategische Ausrichtung und welches sind Ansatzpunkte zur konkreten Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit? Hierzu sollen die folgenden aus der Praxis stammenden und an ihr orientierten strategischen Überlegungen dienen.
Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit oder
der Beschäftigungsverhältnisse?
Nach verschiedenen Definitionen des letzten Jahrhunderts für „Beschäftigungsfähigkeit“, die sich auf die Unterscheidung „beschäftigungsfähig“ oder „beschäftigungs-un-fähig“ anhand körperlicher und sozioökonomischer Merkmale bezogen, folgten Überlegungen, welche „Beschäftigungsfähigkeit“ als die Fähigkeit eines Individuums definieren (Elias u.a. 2002), einen Arbeitsplatz zu bekommen, andauernd im Beschäftigungsverhältnis zu bleiben sowie eine gewisse Unabhängigkeit in Form von Wahlmöglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt zu haben.
Diese „individuelle“ Ebene umfasst Merkmale, die eine Person für eine Beschäftigung als geeignet oder ungeeignet erscheinen lassen. Hier wird zunehmend die Bezeichnung „Jobility“ verwendet. Auf einer „betrieblichen Ebene“, sofern es sich um Beschäftigte von Unternehmen handelt, spricht man von „Employability“. Auf einer „gesellschaftlichen Ebene“ finden hingegen die deutschen Begriffe „Arbeitsmarktfitness“ und „Arbeitsmarktfähigkeit“ Verwendung. „Beschäftigungsfähigkeit“ kann dann als Überbegriff dieser drei Ebenen dienen (Rump u.a. 2005/2006). Strategisch operativ, d.h. an der unmittelbaren Wirksamkeit von konkreten Maßnahmen zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit orientiert, sind dann zunächst folgende Zielgruppen zu differenzieren:
a.) Benachteiligte, Arbeitslose, Wiedereinsteiger, Migranten usw. als Personen, die beschäftigt sein könnten,
b.) Kinder, Schüler und Schülerinnen, Auszubildende sowie Schul- und Hochschulabsolventen usw. als Personen, die wahrscheinlich beschäftigt sein werden,
c.) Arbeitnehmer, Angestellte, Selbständige, Freiberufler usw. als Personen, die beschäftigt sind und
d.) Unternehmer, Geschäftsführer, Personalverantwortliche, Führungskräfte usw. als Personen, die selbst beschäftigen.
Die Beschäftigungsfähigkeit von Individuen misst sich an der Fähigkeit von Organisationen – im Besonderen natürlich von Unternehmen – Menschen zu beschäftigen, also an einer „unternehmerischen Beschäftigungsfähigkeit.“ Diese verbirgt sich üblicherweise hinter Begriffen wie „Wettbewerbs- und Konkurrenzfähigkeit“ oder unter Gesichtspunkten der Steigerung von Beschäftigungsfähigkeit hinter „wirtschaftlichem Wachstum“ oder auch „Expansion“. So mündet die Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit letztendlich in der Verbesserung der „Beschäftigungsverhältnisse“, denn beschäftigungsfähige Individuen ohne Unternehmen, die Personen beschäftigen, dienen ebenso wenig der Zielerreichung wie beschäftigungsfähige – im Sinne von guten und erfolgreichen – Unternehmen ohne beschäftigungsfähige Menschen.
Dabei zeigen vor allem die Ausprägungen der Wissensgesellschaft, dass der Grad der Beschäftigungsfähigkeit direkt auf die Qualität von Lern-, Bildungs- und Qualifizierungsprozessen zurückzuführen ist. Wer gut ausgebildet ist, ist in der Regel beschäftigungsfähiger als jemand ohne Ausbildung. So weist z.B. auch die Mehrheit der arbeitslosen Personen ein eher niedriges Bildungsniveau auf. Rund 40 % haben keinen Berufsabschluss, und nach Schätzungen sind bis 2010 nur noch ca. 11% der Arbeitsplätze für Arbeitnehmer ohne Berufsausbildung geeignet. Auch wird der Anteil von Arbeitsplätzen im Bereich der Hilfstätigkeiten auf 16 % zurückgehen (IAB 2002). Dass eine höhere Bildung die Beschäftigungsfähigkeit und somit Beschäftigungschancen direkt erhöht, scheint auf der Hand zu liegen. Auch Unternehmen, die Mitarbeitende zur Teilnahme an Weiterbildungen motivieren oder deren Geschäftsführer selbst ihr Wissen per Fortbildung optimieren, können allgemein als beschäftigungsfähiger gelten, als eher bildungsresistente Unternehmen.
Handlungsebene „Region“ – Umsetzungsmotor Bildungsnetzwerk“
Mit der Globalisierung und den damit verbundenen Entgrenzungsprozessen tritt interessanterweise der konkrete Ort, die Region, in der Menschen leben wieder in den Vordergrund. Der von Keating beschriebene „Paternostereffekt“ – die gesellschaftliche Transformation einerseits nach oben, in Richtung globaler Konstellationen und andererseits nach unten, in Richtung regionaler Akteure (in: Bullmann 1997, S. 88) – vollzieht sich auch im Bildungs- und Beschäftigungswesen. Als Voraussetzung für die Realisierung von Erfolg versprechenden Optimierungsprozessen und Strategien sollten deshalb regional an den Beschäftigungsverhältnissen beteiligte Partner zu einem Netzwerk, einem regionalen „Beschäftigungs-“ oder „Aus– und Weiterbildungsnetzwerk“ zusammengeführt werden. Angesichts der Komplexität und des Umfangs des Problems wird nur eine vor Ort initiierte, aktive und koordinierte Netzwerkarbeit der Heterogenität der Zielgruppen und der Vielzahl der an der Lösung beteiligten Organisationen gerecht.
Dem ist vorauszuschicken, dass Beschäftigungsfähigkeit mehr als fachliches oder auf den Wettbewerb bezogenes Wissen und Können beinhaltet. Sie rekurriert auf eine Vielzahl an Komponenten und Einflüssen, wie Lernfähigkeit, Gesundheit, Selbstkompetenz bei Individuen und innerbetriebliche Organisation, Innovation, Unternehmensstrategie usw. bei Unternehmern (vgl. Bekemeier u.a. 2005). Dieser Komplexität kann nicht mit einer verbindlichen Theorie oder einer vereinheitlichenden Umsetzungsstrategie begegnet werden. Um Bildungsprozesse zu planen und zu realisieren sind regionale und persönliche Komponenten, Hintergründe und Möglichkeiten der Betroffenen zu berücksichtigen, d.h. systemisch-subjektiv didaktische Konzepte ins Zentrum der Handlungen zu stellen, damit eine individuelle Anschlussfähigkeit der Maßnahmen als Ziel der strategischen Bemühungen wahrscheinlich wird (Kösel 2002, Feller 2003). Die Zielperspektive ist dann im Kontext des „Lebensbegleitenden Lernens“ zu finden, das für die Entwicklung und Wahrung der Lebenschancen des Einzelnen und für die Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft notwendig ist. Die Strategien sind dabei auf einen Einstellungswandel gerichtet, durch den Bildung als ein lebenslang eigenverantwortlich gestalteter Prozess begriffen wird (Europäische Kommission 2000, Bund-Länder-Kommission 2004).
Eine an allen Zielgruppen ausgerichtete Strategie zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit ergibt unterschiedliche Ansätze, denen konkrete Maßnahmen folgen und die von z.T. sehr unterschiedlichen Partnern zu entwickeln und umzusetzen sind. Die Vielfalt an Partnern und Betroffenengruppen bedingt eine Verschränkung der Maßnahmen, um die Beschäftigungsfähigkeit flächendeckend, effektiv und nachhaltig zu verbessern. Ferner ist eine Analyse kritischer Faktoren hilfreich, um realisierbare Ansatzpunkte und Prioritäten bei der Umsetzung aufzudecken.
„Reaktive“ für Personen, die beschäftigt sein könnten
a.) Bildungsferne, Benachteiligte, Arbeitslose, Wiedereinsteiger, Migranten... Arbeitsagentur, Kommunen, Träger der Grundsicherung für Arbeitssuchende, Kammern, Arbeitgeberorganisationen, Gewerkschaften, freie Träger, Bildungsträger, Betriebe ...
„Präventive“ für Personen, die wahrscheinlich beschäftigt sein werden
b.) Kinder, Schüler, Auszubildende, Schul- und Hochschulabsolventen ... Eltern, Kindergärten, Schulen, Schul- und Regierungsämter, Kommunen, Kammern, Betriebe ...
„Proaktive“ für Personen, die beschäftigt sind oder die selbst beschäftigen
c.) Arbeitnehmer, Angestellte...
ferner
d.) Unternehmer, Selbständige, Geschäftsführer, Personalverantwortliche.. Bildungsträger, Kammern, Wirtschafts-, Arbeitgeber- und Arbeitsnehmerverbände, Gewerkschaften, Betriebe ...
Der reaktive Strategieansatz
„Reaktive Strategien“ (vgl. Rump u.a. 2004, S.14) betreffen Personen, die beschäftigt sein könnten (Zielgruppe a), also Benachteiligte, Arbeitslose, Migranten usw.. Sie erfordern die Zusammenarbeit von arbeitsmarktrelevanten Partnern, wie die Bundesagentur für Arbeit, die Kommunen, Träger der Grundsicherung für Arbeitssuchende, Arbeitgeberorganisationen, Kammern, Gewerkschaften, freie Träger und Bildungsträger sowie von mitwirkungs- und einstellungsbereiten Betrieben. Die wirtschaftliche Zielsetzung, durch Integration in den Arbeitsmarkt soziale Folgekosten zu senken oder auch brachliegende Ressourcen zu aktivieren und Personen in Beschäftigungsverhältnisse einzubinden, die bislang noch nicht partizipierten oder partizipieren konnten, ist hier um soziale und humanistische Aspekte zu erweitern, die ihnen eine Eingliederung in das Arbeitsleben erleichtern,. Neben der Förderung durch Fortbildungsmaßnahmen bedarf es zusätzlicher Konzepte, mit denen weniger beschäftigungsfähige Personen, di es immer geben wird, von Betrieben eingestellt werden können. Eine rein leistungs- und gewinnorientierte unternehmerische Ausrichtung verhindert eine solche Integration von Benachteiligten und Schwachen in den Arbeitsmarkt. In der Folge sollten mit Unternehmern im Netzwerkverbund konkrete Möglichkeiten eruiert werden, wie diese Personen in den Unternehmensalltag integriert werden könnten. Bislang schlugen gut gemeinte, aber nicht am Unternehmensalltag ausgerichtete Konzepte wie „Jobrotation“- Maßnahmen fehl. Aktuell diskutierte Kombilohn- und Lohnzuschussmodelle und die Förderung von Beschäftigungsinitiativen erscheinen eher Erfolg zu versprechen.
Der präventive Strategieansatz
„Präventive Strategien“ verbessern die Rahmenbedingungen für Personen, welche wahrscheinlich beschäftigt sein werden (Zielgruppe b.) Hier ist das aktive und abgestimmte Zusammenwirken von Eltern, Kindergärten, Schulen, Schul- und Regierungsämtern, Kommunen, Kammern und Betrieben wichtig, um für Kinder, Schüler, Auszubildende usw. optimale Ausgangsbedingungen für ihre Sozialisation und damit für eine künftige Beschäftigung zu schaffen. Dazu gehört die Internalisierung des Lebensbegleitenden Lernens, damit es selbstverständlich wird proaktive Maßnahmen zum Erhalt und zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit wahrzunehmen.
Um die Beschäftigungsfähigkeit von Kindern und Jugendlichen zu steigern, sind primär Abstimmungs- und Anpassungsprozesse zwischen den Bildungsstufen nötig. Ziel ist es die Zahl der Personen zu verringern, die an diesen Übergängen scheitern und damit direkt auf eine andauernde Beschäftigungs-un-fähigkeit zusteuern. Unter Konzepten der frühkindlichen Erziehung finden sich Erfolg versprechende Ansätze, um diese erste institutionelle Schnittstelle zu optimieren. Vielerlei Bemühungen gibt es auch zur Verbesserung der Schnittstellen Schule – Beruf bzw. Ausbildung – Beruf. Hierzu dienen die Förderung von Schlüsselqualifikationen und verstärkte Praxisbezüge. Es stehen Bemühungen im Fokus, Unternehmen bzw. Anforderungen der Betriebs- und Berufswelt in den Schullalltag zu integrieren und passgenaue Praktikums-Angebote für Schülerinnen und Schüler zu recherchieren. Parallel sind verstärkt auch Lehrende in solche Maßnahmen zu integrieren, damit sie mit ein fundiertes und praktisches Wissen über die Arbeits- und Berufswelt in den Unterricht einbringen können. Somit ist bei reaktiven und präventiven Ansätzen eine aktive Mitgestaltung von Unternehmen bedeutsam, denn wer sonst überträgt die Anforderungen der Beschäftigungswelt in das Aus- und Weiterbildungssystem?
Der proaktive Strategieansatz und der Engpass:
Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU)
Da die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen die Beschäftigungsverhältnisse und somit die Beschäftigungsfähigkeit insgesamt direkt bestimmen, kommt ihnen bei einer gesamtstrategischen Ausrichtung noch zusätzlich eine Schüsselrolle zu. Dennoch wirken zu wenige Unternehmen, vor allem KMU, an Maßnahmen zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit wie der Entwicklung von Bildungsnetzwerken mit. Selbst „proaktive Strategien“ (vgl. Rump u.a. 2004, S.14) zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit der Personen, die beschäftigt sind oder selbst beschäftigen (Zielgruppe c/d), sind bei KMU oftmals schwer zu realisieren. So nehmen bei Betrieben mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 50 - 250 weniger als 30% der Beschäftigten an beruflicher Weiterbildung teil. Bei Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern sind es keine 25% (Quelle: New Cronos, CTVS II). „Kein Geld“, „keine Zeit“, „ich kann keinen Mitarbeiter entbehren und auf Seminare schicken“, „bringt uns nichts“, „die Angebote passen nicht zu uns“, „alles zu theoretisch“, „qualifiziertere Mitarbeiter wollen mehr Geld oder werden abgeworben“ usw. sind gängige Antworten bei Fragen nach der Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Folglich müssen KMU motiviert werden, den vorhandenen Bedarf anzuerkennen und ihm aktiv zu begegnen. Um sie in Strategien zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit und insbesondere in Bildungsnetzwerke einzubinden, bedarf es einer pass- und zielgenauen Ansprache, mit der der jeweilige Nutzen, der individuelle „Win“ hervorgehoben wird. Denn das ist es, was gemeinsam mit „Vertrauen“, der „Klebstoff“ von Netzwerken ist (Erpenbeck 2004).
Der Nutzen von und für KMU
Ein entscheidendes Argument ist der die Wettbewerbsfähigkeit bedrohende absehbare Fachkräftemangel, der von zwei gegenwärtigen Tendenzen verursacht ist: Einerseits werden im Zuge des demografischen Wandels weniger junge Menschen auf den Arbeitsmarkt streben. Andererseits wird die bereits heute beklagte mangelnde Ausbildungsreife der Jugendlichen die Zahl der beschäftigungsfähigen noch verringern. Reaktive Maßnahmen, die dazu führen nicht genutzte Ressourcen in Arbeitsprozesse einzubinden, werden ebenso wie präventive Maßnahmen zur Förderung des regionalen Nachwuchses – wie passgenaue Praktikumsangebote – entscheidende Wettbewerbsvorteile sein. Hinzu kommt, dass gute Praktikanten, die man selbst kennen gelernt hat, direkt in Ausbildungs- und Beschäftigungsverhältnisse übernommen werden können.
Investitionen in die Weiterbildung der eigenen Beschäftigten gehören zu den proakiven Strategien, auf die gerade KMU angesichts der gesellschaftlichen Entwicklung in der globalen Wissensgesellschaft nicht verzichten können. Rump u.a., die „Employability Management“ als „ein ganzheitlich-integratives Management-Konzept zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch Beschäftigungsfähigkeit der Beschäftigten“ untersuchten, identifizierten in ihrer Studie, die Individuen und Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt, den Nutzen für Unternehmen und für die einzelnen Mitarbeiter, welche an (Bildungs-) Maßnahmen zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit teilnehmen: Einerseits ermöglichen beschäftigungsfähigere Mitarbeiter einen flexiblen Personalensatz durch schnelle Einarbeitungszeiten und höhere Kompetenzen, andererseits erhöht sich die Attraktivität eines Arbeitgebers, der die Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden fördert,. Für den Einzelnen eröffnen sich über eine Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit hingegen Chancen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt, welche eine Steigerung der Flexibilität und auch des Selbstbewusstseins und der Eigenverantwortung mit sich bringt (Rump u.a. 2005 / 2006).
KMU als Bildungspartner – ein neues Paradigma?
Neben diesen Aspekten haben Erfahrungen bei der gezielten Ansprache von KMU gezeigt, dass es unabdingbar ist, den konkreten, alltagsrelevanten Nutzen herauszustellen, um sie in Strategien zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit einzubinden. Dieser Nutzen orientiert sich meist ausschließlich an den unmittelbar gegebenen Schwierigkeiten und Problemen bzw. an den aktuellen Einschätzungen zu Optimierungspotenzialen der Unternehmer. Unabhängig von rein fachlichen Themen gibt es einen Bildungsbedarf sowohl der Unternehmer als auch der Beschäftigten, der Bereiche wie „Marketing“, „Vertrieb“, „Preispolitik“, „Kundenansprache und -bindung“, „Betriebsinterne Optimierungsprozesse“, „Mitarbeiterführung“, „Mitarbeitermotivation“, „Unternehmerisches Denken bei Mitarbeitenden“ usw. betrifft und dem über eine aktive Bildungsnetzwerkarbeit begegnet werden kann. Angebote zur Steigerung der Beschäftigungs- und Wettbewerbsfähigkeit müssen dann so konkret, alltagsnah und praxisrelevant sein, wie es der Bedarf erfordert. Sollen KMU in diesbezügliche Strategien eingebunden werden, sind praxisbezogene und direkt umsetzbare Inhalte bei den Bildungs- und Qualifizierungsprozessen zu verfolgen. Sie sind nur durch individuelle und passgenaue Angebote zu erreichen. Das bezieht sich nicht nur auf die Inhalte, sondern auch auf die zeitliche Anpassung an den Unternehmensalltag und nicht zuletzt auf die sprachliche Gestaltung. Begriffe wie „Lebenslanges (!) Lernen“, aber auch „Bildung“ oder „Lernen“ können schon im Vorfeld hemmend wirken, denn diese Begriffe sind außerhalb der Bildungslandschaft oftmals negativ konnotiert. „Qualifizierung“ oder Begriffe aus dem Wortfeld der „Wettbewerbsfähigkeit“ sind hier wesentlich Erfolg versprechender. Daraus ergibt sich ein neues Paradigma für die Bildungslandschaft im Allgemeinen und für das Selbstverständnis von Bildungsträgern im Besonderen. Dieses Paradigma ist grundlegend für die Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit durch Bildungsnetzwerke: Alle Strategien, Maßnahmen und Angebote sind streng kundenorientiert, d.h. mit den Unternehmen gemeinsam zu entwickeln und durchzuführen. Dabei müssen Bildungsträger weitaus mehr in die Rolle von Lernenden schlüpfen, als das bislang der Fall war. Von den Unternehmen zu lernen, wie Maßnahmen in den Unternehmensalltag integrierbar und welche Inhalte und Ziele konkret zu verfolgen sind, ist bei ihrer Ansprache und Einbindung wesentlich. Bildungsträger und Beraterfirmen sollten sich deshalb in einen interaktiven Prozess begeben. Aber auch KMU müssen sich progressiv mit heutigen und zukünftigen Anforderungen auseinandersetzen, um bei Bedarf auf geeignete externe Unterstützung zurückgreifen zu können.
Auszug aus: Dr. Andreas Feller 2007 in: Bildungsnetzwerke und reginale Bildungslandschaften. Ziele und Konzepte, Aufgaben und Prozesse von Claudia Solzbacher und Dorothea Minderop.
Literatur
Bekemeier, B u.a. (2005): Unternehmens-Check Beschäftigungsfähigkeit. Betriebliche Potenziale erheben und einschätzen. Broschüre im Rahmen des Projekts: Beschäftigungsfähigkeit im Betrieb (BiB).
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung (2001): Bekanntmachungen von Förderrichtlinien für Lernende Regionen. Bonn.
Bolsinger, H., (2005): Globalisierung und Netzwerke: Kooperative Selbsthilfe kleiner und mittlerer Unternehmen. In: Lachmann u.a. (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft. Segen oder Fluch; Oberhausen. S. 207 - 242.
Bullmann, U. u.a.; (1997): Regionalisierte Modernisierungspolitik. Opladen.
Bund – Länder – Kommission (2004): Strategie für Lebenslanges Lernen in der Bundesrepublik Deutschland.
Elias, P., u. a. (2002): The Wider Benefits of Education and Training: A Comparative Lonitudinal Study. (Department for Work and Pensions. Research Report 178) Leeds.
Erpenbeck, J. (2002): Kompetenzenentwicklung in selbstorganisierten Netzwerkstrukturen. In: Dehbostel, P. u.a. (Hrsg.): Vernetzte Kompetenzenentwicklung: Alternative Positionen zur Weiterbildung. Berlin, S. 201 – 222.
Europäische Kommission (2000): Memorandum über Lebenslanges Lernen.
Europäische Kommission (2003): Empfehlungen der Kommission vom 6. Mai 2003; Amtsblatt der EU 20.05,2003
Faulstich, P., u. a: (2000): Abschlußbericht „Bestandsaufnahme regionaler und überregionaler Kooperationsverbünde/Netzwerke im Bereich Lebensbegleitenden Lernens in Deutschland.“
Feller, A. (2003): Muster, die verbinden. Die Subjektive Didaktik im Kontext der Ökosophie.Heidelberg.
Fürst , D. (2002): Regionen und Netzwerke. Aktuelle Aspekte zu einem Spannungsverhältnis. In: DIE Zeitschrift für Erwachsenenbildung, H. 9, S. 22-24, zitiert nach www.die-frankfurt.de/zeitschrift/12002/region_und_werke.html.